FCASS : La voie vers l'amélioration des services de santé au Québec

Trois approches fructueuses de transformation et de coordination des services de santé financées par la FCASS

OTTAWA, le 14 mars 2013 /CNW/ - Trois équipes du Québec s'emploient à accélérer la transformation des services de santé et constatent des changements positifs à la suite de l'application de processus novateurs d'amélioration des services de santé et de gestion du changement pour relever les défis en matière de santé dans leurs régions respectives.

Les résultats sont mis en évidence dans trois rapports financés par la Fondation canadienne pour l'amélioration des services de santé (FCASS) et publiés aujourd'hui :

• La communauté stratégique : une approche pour développer la collaboration interorganisationnelle par les membres de la Chaire d'étude en organisation du travail (CÉOT), Université de Sherbrooke, sous la direction de Mario Roy et Madeleine Audet
  
  
• Une stratégie novatrice en transformation organisationnelle : la création et la mise en oeuvre d'un bureau de soutien à la transition au sein d'un centre universitaire de santé, sous la direction de Mélanie Lavoie-Tremblay, professeure adjointe, École des sciences infirmières Ingram, Université McGill, et de Marie Claire Richer, directrice du Bureau de soutien à la transition (BST)
  
  
• Des connaissances en action : le Laboratoire d'innovation en gestion et en gouvernance des services de santé, sous la direction du Dr Denis A. Roy, vice-président aux affaires scientifiques à l'Institut national de santé publique du Québec (Québec)

La communauté stratégique : une approche pour développer la collaboration interorganisationnelle
Améliorer les services de santé dans la région de l'Estrie, dotée d'une population de 315 000 habitants et caractérisée par la rareté des ressources humaines et financières, était le moteur de l'adoption de l'approche de la « communauté stratégique » (CS). « La CS découlait de la nécessité de sortir de l'impasse et de faire rapidement preuve d'innovation », a dit Mario Roy, un des principaux auteurs du rapport. Les premières expériences de CS ont eu lieu dans le secteur des télécommunications au Japon, dans le but principal de promouvoir l'innovation et de rassembler les acteurs clés de diverses organisations partenaires. C'est d'ailleurs la première fois que ce concept est appliqué à l'amélioration des services de santé.

M. Roy et son équipe ont recouru à la CS pour transformer l'organisation du travail de trois établissements en Estrie afin de maintenir, voire renforcer, la qualité des services aux patients atteints de cancer et de maladies mentales et ayant des besoins de soins complexes. La CS a permis de mettre en place assez rapidement des initiatives visant à améliorer l'organisation du travail, l'accessibilité des services pour les clients et le niveau de confiance entre les partenaires concernés.

« Comme il était auparavant inconcevable pour une infirmière d'un Centre de santé et de services sociaux (CSSS) de faire partie d'un hôpital universitaire et d'interagir avec des patients, elle doit suivre une courbe d'apprentissage minimale avant que sa participation ne soit acceptée », de dire M. Roy. « D'abord et avant tout, le personnel de première ligne doit se connaître. Or, comme les situations sanitaires évoluent constamment et rapidement, il nous faut collaborer au niveau opérationnel plutôt que de compter sur le processus », ajoute-t-il. « L'équipe soignante doit être interorganisationnelle ».

M. Roy et son équipe montrent qu'il est possible, par le biais de la CS, de défier le statu quo et d'aplanir les obstacles dans les établissements pour mettre en œuvre des changements simultanés. Le processus de CS commence par le développement d'une meilleure compréhension du cadre de fonctionnement de chaque groupe (psychologues, travailleurs sociaux, médecins et autres travailleurs de la santé de première ligne). M. Roy reconnaît que la stratégie fonctionne mieux lorsqu'elle ne doit pas recourir à des processus normalisés.

« La volonté de collaborer est essentielle, mais ce qu'il faut retenir de la collaboration, c'est qu'elle met à contribution des gens et non des rôles. Les gens changent de poste et influent, de ce fait, la collaboration », explique M. Roy.

À la fin de l'étude, plusieurs organismes, y compris le Centre hospitalier universitaire de Sherbrooke (CHUS), le quatrième plus grand hôpital du Québec, ont décidé de continuer cette lancée. « Nous poursuivons cette approche pour nos clients », explique Patricia Gauthier, la directrice générale du CHUS. « La CS nous a montré où améliorer sur le continuum des soins et des services entre les établissements de notre réseau. »

Une stratégie novatrice en transformation organisationnelle : la création et la mise en oeuvre d'un bureau de soutien à la transition au sein d'un centre universitaire de santé :
En 2008, le Centre universitaire de santé McGill (CUSM) a créé le Bureau de soutien à la transition (BST) pour guider la mise en œuvre en cours de son projet de redéveloppement d'envergure. Au terme du projet en 2015, les soins et les services actuellement fournis dans six sites hospitaliers ne le seront que dans trois. Plus de 10 000 employés et des milliers de clients seront touchés par la restructuration. L'objectif du BST est d'assurer l'harmonisation des pratiques cliniques, la consolidation des équipes et l'optimisation des processus.

« Depuis sa création, le BST a contribué à l'amélioration des pratiques et des soins aux patients, les rendant plus sûrs et de meilleure qualité », affirme la chercheure principale Mélanie Lavoie-Tremblay. « Nos participants soulignent d'ailleurs qu'ils ne pourraient pas réaliser des changements sans l'appui du BST. » L'harmonisation de l'utilisation des cathéters veineux centraux (CVC), permettant de réduire les niveaux de bactériémie, en est un exemple. Depuis avril 2011, le CUSM a harmonisé les pratiques liées aux CVC dans ses secteurs de soins critiques et a pu non seulement éviter 45 cas de bactériémie, mais diminuer aussi l'utilisation de cathéters centraux à insertion périphérique (CCIP) de 24 % à 11 %. Le BST a soutenu plus de 35 équipes cliniques dans des projets visant à améliorer la santé et les services médicaux.

La création du BST a facilité et soutenu une culture d'optimisation pour le CUSM. « En favorisant les résultats positifs par le biais d'un processus clairement défini et des objectifs précis, non seulement on appuie la transformation, mais on l'améliore », explique Mme Lavoie-Tremblay.

Des connaissances en action : le Laboratoire d'innovation en gestion et en gouvernance des services de santé
La volonté d'encourager l'amélioration à l'échelle locale afin de transformer la gouvernance régionale et de construire une plus grande synergie entre tous les acteurs a été l'impulsion de la création du Laboratoire d'expérimentation en gestion et en gouvernance de la santé et des services sociaux (LEGG) dans la région montérégienne du Québec.

Le LEGG a rassemblé des décideurs et des chercheurs pour appuyer activement les équipes de différents organismes et secteurs de programme qui souhaitaient mettre à l'essai des idées susceptibles de transformer la prestation des services. Trois ingrédients essentiels étaient propices à son succès, à savoir un leadership, une gestion de projet et une mobilisation active des connaissances axés sur l'amélioration.

Les chercheurs notent que tous les projets d'expérimentation soutenus par le LEGG ont donné lieu à des changements durables dans les pratiques locales et qu'un grand nombre de ces projets ont été applaudis par des organismes externes et des pairs. Selon l'auteur Denis Roy, « l'approche LEGG fait maintenant partie intégrante de la gouvernance régionale dans la région de la Montérégie. Devant être considérée comme une pratique prometteuse, elle influe sur la modernisation de la gouvernance du système de santé au Québec et ailleurs. »

« La région de la Montérégie s'est beaucoup investie pour transformer la gouvernance au cours des dix dernières années, et aujourd'hui, elle est devenue chef de file dans ce domaine. L'un des résultats les plus importants du projet a été l'obtention d'un financement régional continu qui est cogéré avec des établissements locaux. Tant les acteurs régionaux que les acteurs locaux reconnaissent qu'il est avantageux d'investir dans l'amélioration des services de santé », ajoute Dr Roy.

Pour consulter les trois rapports de recherche, visiter le site www.cfhi-fcass.ca

La Fondation canadienne pour l'amélioration des services de santé (cfhi-fcass.ca) est un organisme sans but lucratif qui a pour mandat d'accélérer l'amélioration et la transformation des services de santé pour les Canadiens et les Canadiennes. À cette fin, la FCASS collabore avec des gouvernements, des responsables des politiques et des dirigeants du système de santé pour traduire les données probantes et les pratiques novatrices en politiques, programmes et outils concrets, ainsi que pour développer les qualités de leadership. La FCASS est financée dans le cadre d'une entente conclue avec le gouvernement du Canada.

SOURCE : Fondation canadienne pour l'amélioration des services de santé

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