Des cadres prédisent que la moitié des revenus mondiaux sont à risque en raison du virage important vers les produits et services numériques qui aura lieu d'ici 2020 : moins d'une entreprise sur cinq aurait les talents nécessaires pour effectuer la transition.

Le numérique entraînera des perturbations substantielles dans les domaines de la santé et de la vente au détail au cours des 12 prochains mois.

TORONTO, le 1er fév.  2016 /CNW/ - Selon une récente enquête sur le niveau de préparation à la perturbation numérique qui devrait toucher les sociétés d'ici 2020, la grande majorité des entreprises ne serait pas préparée pour la transition vers des modèles de gestion numériques, y compris les produits, les ventes et les services en ligne qui commenceront à dominer leurs revenus potentiels au cours des cinq prochaines années.

Le leader mondial en recrutement de cadres Odgers Berndtson, en collaboration avec Forrester Research, a mené une enquête sur ce sujet auprès de 1 000 gestionnaires de partout dans le monde. Le Rapport sur l'état des activités numériques qui a découlé de cette enquête révèle que, bien que les cadres supérieurs comprennent son potentiel de transformer la façon dont les entreprises créent et offrent de la valeur aux consommateurs, plus de quatre sociétés sur cinq (84 pour cent) ne disposent pas des compétences et des talents nécessaires pour réaliser cette transformation.

L'étude met en lumière le fait que, malgré l'optimisme qui entoure le potentiel du numérique pour la stimulation de la croissance des revenus (en effet, 46 pour cent des répondants estiment que plus de la moitié de leurs ventes seront tributaires du numérique d'ici cinq ans), les cadres sont préoccupés par le niveau de préparation à cette transformation numérique de leur organisation. Par exemple, seulement 21 pour cent des répondants croient disposer de l'équipe adéquate pour définir leur stratégie numérique, et seuls 14 pour cent d'entre eux jugent avoir les processus nécessaires en place pour la mettre en œuvre. 

Les gens et la culture sont les véritables moteurs de la transformation numérique
« En tenant compte des conséquences importantes prévues pour les revenus et la croissance, il est inquiétant qu'un nombre considérable de cadres aient peu confiance envers le talent numérique présent au sein de leurs organisations », constate Geneviève Falconetto, associée directeur du bureau montréalais d'Odgers Berndtson. « Bien que le déploiement technologique soit important, la transformation numérique est essentiellement une question de personnes, et d'avoir de bonnes stratégies d'acquisition et de rétention des talents en place. Cette situation présente un risque significatif pour plusieurs organisations, car la concurrence est féroce pour dénicher les meilleurs talents dans ce secteur et le bassin de talents numériques est limité. »  

La culture d'entreprise joue un autre rôle essentiel pour veiller au succès des stratégies numériques étant donné que des cultures internes progressistes adéquates peuvent aider à attirer de nouveaux talents et à faire participer l'équipe existante afin de surmonter le défi que représente l'élaboration de stratégies innovantes dans ce domaine. En dépit de cette réalité, 79 pour cent des dirigeants d'entreprise ne croient pas avoir la bonne culture en place actuellement pour leur permettre de réussir.

Une orientation et une vision solides sont cruciales pour assurer le succès des stratégies numériques
Partant du constat que la transformation numérique dépend largement du directeur général et de l'équipe de cadres d'une société, qui servent d'inspiration et peuvent faire de l'idée du numérique une réalité, seuls 26 pour cent des gestionnaires interrogés ont répondu que leur directeur général énonce une vision claire pour le numérique au sein de leur entreprise.

« L'absence de direction compétente en matière de numérique peut mettre un frein à la transformation d'une entreprise. C'est pourquoi il est crucial de concevoir des stratégies de recrutement qui permettent de trouver et d'attirer les bonnes personnes pour combler ces écarts de talent au sein des hauts dirigeants », ajoute Mme Falconetto. « Nous avons été en mesure de constater que les entreprises chef de file dans ce domaine emploient des pratiques innovatrices en ce qui a trait aux talents, comme le mentorat inversé et la mise sur pied de programmes de formation sur le numérique de style militaire pour cultiver le talent de leurs employés. Elles adoptent aussi une démarche stratégique en matière de recrutement externe en recherchant des candidats de niveau cadre qui feront office d'"évangélistes numériques" et d'agents de changement dans leurs domaines fonctionnels respectifs. »

Les écarts technologiques et de processus créent une barrière au succès numérique
L'enquête a aussi permis de découvrir que seuls 19 pour cent des dirigeants croyaient disposer de la technologie qui leur donnerait les moyens de déployer leur stratégie numérique. Les entreprises ont donc un besoin urgent d'investir dans de nouvelles plateformes, notamment le nuage, les interfaces de programmation d'application (API) et les architectures orientées services (AOS) afin d'appuyer la croissance des activités numériques.

En outre, uniquement 14 pour cent des cadres ont indiqué être persuadés que les processus adéquats sont en place pour mettre en œuvre la stratégie numérique de leur entreprise. Le rapport encourage ces sociétés à revoir leurs procédés opérationnels pour maximiser la souplesse et à adopter des processus de gouvernance qui mesureront les effets sur la clientèle plutôt que le rendement des investissements pour un projet en particulier.

Les domaines de la santé et de la vente au détail seront confrontés à une perturbation importante de leurs activités d'ici 12 mois
En étudiant les répercussions précises des tendances numériques sur les principaux secteurs d'activité, l'étude a montré qu'aucun domaine n'échappera aux conséquences des nouveaux modèles de gestion numérique et des technologies perturbatrices, y compris le secteur interentreprises, les produits de grande consommation, le commerce en gros et les services professionnels. Forrester estime que le marché américain du commerce électronique interentreprises atteindra 1 300 milliards de dollars américains d'ici 2020. 

L'étude a aussi permis de révéler que certains secteurs s'attendent plus que d'autres à subir les contrecoups du passage rapide au numérique. Le domaine de la santé était au premier rang avec 94 pour cent de répondants affirmant s'attendre à des perturbations importantes au cours des douze prochains mois en raison des défis posés par la gestion des données et l'arrivée dans le milieu de sociétés n'y œuvrant habituellement pas, comme Apple, Google et Nike.

Le secteur du commerce au détail suivait avec 91 pour cent de répondants s'attendant à des changements notables engendrés par la croissance en ligne au cours des 12 prochains mois. D'ici 2018, Forrester anticipe que la « vente au détail touchée par le Web » représentera 59 pour cent de toutes les ventes au détail et prévoit aussi que les ventes sur tous les circuits commerciaux atteindront 1 800 milliards de dollars américains, et 414 milliards de dollars américains pour celles en ligne. De surcroît, on s'attend à ce que les expériences numériques soient à l'origine de 58 pour cent des ventes globales d'ici 2020, tandis que 12 pour cent des détaillants pensent être entièrement numériques d'ici là.

Six tactiques pour accélérer l'élaboration de stratégies numériques
En conclusion, le rapport recommandait six tactiques pour aider les entreprises à accélérer l'élaboration de stratégies de mise en œuvre du numérique :

  1. Convaincre le directeur général du besoin criant de changement à l'échelle de l'entreprise en employant des techniques de mentorat inversé ou en visitant des entreprises avancées sur le plan numérique.
  2. Obtenir l'appui d'autres champions du numérique, y compris celui du directeur marketing, du directeur des ressources humaines, du directeur des communications ou des chefs de service.
  3. Élaborer une stratégie en matière de talent numérique, notamment en offrant des formations aux membres actuels de l'équipe, qui leur permettront d'acquérir de nouvelles compétences, et en mettant sur pied une stratégie pour attirer et retenir les meilleurs talents du secteur.
  4. Investir dans des projets de technologie opérationnelle qui stimuleront les expériences numériques afin de gagner, de servir et de retenir la clientèle.
  5. Moderniser la technologie de l'entreprise afin d'accroître la souplesse de l'équipe de gestion de la technologie et de lui permettre d'intégrer des applications accessibles aux clients aux plateformes opérationnelles dorsales afin de rehausser l'expérience utilisateur.
  6. Établir des partenariats avec le directeur du marketing et les cadres responsables des services aux clients afin de fixer des objectifs et des paramètres communs, et de mettre sur pied des équipes conjointes qui utiliseront le numérique pour créer une valeur ajoutée pour le consommateur.

À propos d'Odgers Berndtson
Odgers Berndtson est un leader mondial du recrutement de cadres, comptant plus de 200 partenaires dans 27 pays, déterminé à offrir une approche intégrée en ce qui concerne la gestion des talents. Axée sur l'industrie et la spécialisation fonctionnelle, la firme se spécialise dans le recrutement, l'évaluation et le développement de hauts dirigeants et de membres de conseils d'administration pour les secteurs publics et privés ainsi que pour les organismes à but non lucratif, au Canada et à l'échelle internationale. Par l'entremise de ses services de recrutement de cadres, de gestion des intérimaires et d'évaluation du leadership, Odgers Berndtson aide ses clients à former des équipes de direction de calibre mondial.

À propos de Forrester
Forrester Research (Nasdaq : FORR) est l'un des cabinets d'études fournissant des services-conseils les plus influents dans le monde. Nous travaillons avec des chefs de file dans le domaine des affaires et de la technologie pour élaborer des stratégies axées sur le client favorisant la croissance. Les perspectives incomparables de Forrester proviennent d'enquêtes annuelles effectuées auprès de plus de 500 000 consommateurs et dirigeants d'entreprises de partout dans le monde à l'aide de méthodologies rigoureuses et objectives, ainsi que de la sagesse de nos clients les plus innovateurs. Grâce à des recherches exclusives, des données, des consultations personnalisées, des groupes d'homologues-cadres triés sur le volet et des événements, l'expérience Forrester vise un unique et puissant objectif : redéfinir la pensée de nos clients pour les aider à être des agents de changement au sein de leur organisation.

SOURCE Odgers Berndtson Canada

Renseignements : Jacqueline Foley, chef du marketing, Odgers Berndtson, 416 366-1990, Jacqueline.foley@odgersberndtson.ca

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